開工紅包一定要給嗎？人資長提醒企業最容易忽略的 4 個制度風險
每到農曆年後開工，許多企業都會面臨一個看似不大的問題：
開工紅包要不要給？
有些企業把它視為討個吉利的小心意，有些希望藉此穩定軍心，也有企業早已形成習慣，每年自然就發。
你可能會想，開工紅包不就是個心意嗎？ 但在管理現場中，我看到真正讓企業產生困擾的關鍵點不在紅包本身，反而是紅包發出去之後，制度界線開始變得模糊。老實說，我很少建議老闆「不要給」，因為我更在意的是：這份心意發出去後，在同仁眼裡會被怎麼理解？
這筆紅包會不會被誤認為制度的一部分？未來會不會變成管理風險？本期專欄，我想和你一起用人資長的角度，把「開工紅包」這件事想清楚。
與其討論開工紅包「給不給」，不如先問：這筆錢算不算制度？
對人資來說，所有給付最重要的從來不是金額，而是性質。
如果開工紅包只是一次性的祝福，管理上相對單純；但若沒有事先說清楚，很容易在員工心中逐漸轉變成「公司慣例」、「固定福利」，甚至被拿來與年終或績效獎金比較。
因此，在紅包發出去之前，人資長通常會先協助企業釐清幾個關鍵問題：
- 這是一次性的心意，還是會被員工期待成『每年必有的福利』？
- 是否有一致的發放方式，還是每年看狀況、看心情？
- 金額是否可能引發比較，甚至被解讀成評價？
- 會不會和原本的獎金、績效制度混在一起，讓制度邏輯變得不清楚？
因為在管理的實務上，真正造成爭議的，很少是「有沒有給」，而是：
- 去年這樣給，今年為什麼不同？
- 為什麼他有、我沒有？
- 這是不是代表公司對我的評價？
這些問題若沒有先想清楚，紅包發得越善意，後續管理反而越辛苦。
開工紅包一定要給？企業注意這 4 個制度風險
在顧問實務中，我最常看到企業因為開工紅包，出現以下四種狀況。這些風險並不是因為紅包「不該給」，而是因為沒把「制度」與「心意」之間的界線事先劃分清楚。身為顧問的我們，並不反對企業給紅包，但會建議把以下幾個原則守好：
風險一：『心意』被員工誤認為『公司承諾』
當紅包連續出現一兩年，卻沒清楚定義性質，員工心裡就會默默把它當成「固定福利」。等到某一年未再提供時，原本的祝福反而容易被解讀為公司政策改變，甚至被被誤會成公司變相減薪抑或是視為對員工態度的轉變。
💡 在一開始就協助企業釐清：這是一份心意，而不是制度給付。
溝通時也應避免使用「照往例」、「每年都會有」這類容易被理解為承諾的說法，讓期待停留在合理範圍內。
風險二：金額差異引發猜忌
即使開工紅包的金額不大，只要存在差異，就可能被員工解讀為對個人表現或地位的暗示。原本單純的祝福安排，容易在無意間被貼上標籤，進而影響團隊互動，甚至引發不必要的比較。
💡讓這份美意單純地停留在「祝福」的位置。
一視同仁往往是最穩妥的做法。當金額一致、條件一致，紅包就不會承擔評價功能，也不容易被解讀為制度訊號。人資的角色，正是在這裡協助企業把善意「去管理化」，避免美意在比較之中，轉變成後續管理的負擔。
風險三：模糊原有的獎金制度界線
當開工紅包開始與年終、績效獎金被放在同一個脈絡中討論，員工會逐漸分不清哪些是制度性給付、哪些只是臨時性的祝福。制度一旦失去清楚界線，可信度也會隨之下降。
💡不要將開工紅包寫入福利或獎金制度，也不要與績效、年資等管理指標連動。
一旦與評量掛鉤，它就不再只是祝福，而會被視為管理工具，進一步影響制度本身的穩定性。
風險四：溝通壓力最後集中回到 HR 身上
當主管無法清楚說明紅包的性質，而制度又沒有文字依據時，所有解釋、安撫與補救，往往會回到人資承擔。這也是許多 HR 在開工後特別疲累的原因。
💡說明與溝通的概念必須事前對齊。
不論是由老闆、主管或人資出面，都應使用一致的說法，避免不同部門各自解讀，讓原本單純的祝福在傳遞過程中被扭曲。 這些問題若沒有先想清楚，紅包發得越善意，後續管理反而越辛苦。
想讓開工有儀式感？不妨試試這 3 種不留後遺症的做法
通常人資長我會建議企業不要只停在「要不要給」，而是進一步把開工紅包放進一個可被管理的框架裡。以下是中小企業實際可執行、也最不容易留下後遺症的三種做法。
1.定義為「年度關懷」
明確定義為「年度一次性關懷」的開工祝福，這是最單純、風險最低的做法。
人資會協助企業在對內溝通時，清楚說明：這是一份「年度開工祝福」，不屬於薪資、獎金或福利制度的一環，也不會列入任何績效或考核依據。
在執行上，會有幾個關鍵設定：
- 不寫入薪資制度或員工手冊的獎金章節
- 不與年終、績效、調薪連動
- 不使用「照往例」、「固定都有」等用語
- 由公司統一說明性質，而非由各主管自行解釋
這樣的設計，能保留溫度，也能守住制度邊界。
2.改以「開工活動」取代「個人金錢給付」
若企業擔心金額差異、比較或未來期待累積，人資會建議把重點從「給錢」轉為「共同參與」。
例如：開工餐會、團隊小活動、公司準備統一的小禮物或禮盒。
這是一種用活動承接祝福、用形式避免制度風險的折衷方案。這樣做的好處是氛圍一致，且不會被解讀為個人評價。
3.建立「最低限度的說明原則」
若一定要給錢，務必統一口徑：這是「一次性祝福」，且金額必須一致。有些企業基於文化或產業特性，仍希望以金錢形式表達心意，在這種情況下，至少要求做到三件事：
- 性質說明要寫清楚: 清楚標示為「一次性開工祝福」，避免任何制度用語。
- 避免差異化金額: 金額一致，才能避免比較與誤解。
- 不與任何管理制度連結: 不與績效、年資、職等、部門掛鉤，讓紅包不承擔管理功能。
這樣做的目的不是限制企業，而是讓好意不要變成未來的管理成本。
把善意放在對的位置，讓美意更長久，管理反而會變得簡單
從人資長的角度來看，開工紅包本來就是一份出自好意的安排，只是需要被放在對的位置。因此，開工紅包真正考驗的不是企業願不願意給，而是企業能不能把制度與心意分清楚。
當界線清楚，紅包就只是祝福； 當界線模糊，紅包就可能成為後續管理的壓力來源。
也因此，我始終提醒中小企業： 真正能讓組織穩定的，從來不是一次性的高額給付，而是一套清楚、可預期的制度。
這類管理議題真正的難度，重點在於「怎麼做，才能讓事情走得長久」。我們 HR 不是替企業省錢，也不是反對溫度，主要方向應於協助企業，在好意與制度之間，找到不會留下後遺症的做法！
制度不該被善意取代，善意也不該承擔制度的責任。當這兩者各自站在該站的位置上，管理反而會變得簡單許多。把好意安放在制度外、原則守在管理內，老闆反而更能專心在經營及決策本身，而人資們也能在組織中，有更清楚的判準與依據，不用老是事後反覆處理這些誤會與情緒。提前把界線想清楚，讓善意可以被好好保存，也讓制度長久發揮作用！
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